你之前也许已经见过“未雨绸缪”的标志。当然，因为没有足够的空间，这个标志还有一个小“d”挤在最后面。我也相当确信，你之前已经听说过这句话，“人鼠之间的最好铺设方案（计划）。。。”这意味着“就算是最精心准备的计划也有可能会出错。”那么，这堂生动的文学课对于制造商而言又有什么样的意义呢？
简而言之：制造商热衷于筹划，公司在复杂的销售以及运营计划(S&OP)系统当中投资了数百万美元，就是想要确切的规划他们到底需要什么以及何时需要。受传感技术需求的驱动，这些系统可以顺利获取消费者的购买模式，预测未来的消费需求。这样，规划系统就可以在未来一个周或一个月调整生产目标和生产计划。
随着时代的发展，规划水平也在不断提高，这对制造商而言，是极为有利的。但仍有问题存在—真正意义上的制造工厂，它们存在于在全球系统的某个地方，我们必须提高它们实际生产出来的产品。但是现在，这却变得越来越困难，因为在近几年，有很多其他因素促成了这个难题难上加难。
何时经营精益化会对效率有不良影响呢？
其中一个因素就是精益生产被大多数一流产业采用。如果你有很多闲置库存时，那么改变生产计划是相当容易的。但在这些天当中，制造商必须净化他们的废弃物处理系统，这就在一定程度上导致了额外库存可能已经不在。那么，当生产计划改变时，当地的生产者就必须手忙脚乱的寻找所需求的材料，并迅速的把它们成功的转移到生产线当中。
也许你已经适应了这一点并且有了一个相当灵活的供应链，但仍然会有其他因素会增加工作的复杂性：那就是对包装要求的日益变化。
如果你是一个全球性的制造商，那么对于同一款产品，你就必须有很多不同的包装，满足不同区域、不同顾客和不同监管的包装需求。也就是说你必须为每一个包装贴上恰当标签和/或数据。精确的标签在某些产品出错，需要执行产品召回或在产品溯源问题中都具有极其重要作用。
所有的这些复杂性，再加上灵活多变的前端规划系统，导致了制造工厂的真正拥堵。这个问题就是包装管理者不能跟上规划的步伐。这并不是说很多年前，包装只是在生产后才被添加上去的。如今，包装正在成为一种摇尾巴狗的产品。这有一些产品—食品和饮料都是很好的例子—那里的包装可以说是最大的单一微分器，它们是生产过程中最难快速改变的部分，因为每一个产品都有很多不同的包装。
一种新方法
行业领导者不仅要识别这个问题，而且还要把它放到规划当中去解决。首先，扔掉包装操作可以作为一个简仓经营的陈旧理念。实际上，这个理念是错误的。其次，要意识到工厂操作最好是多站点或全局统一管理。努力树立一个良好的心态，优化整个企业的生产或输出—如果顺着这个哲学思想，那么，为什么包装应该是整体生产战略的一个重要组成部分就变得显而易见了。
你是否正在考虑怎样才能让产品“A”的输出增长一倍呢？一种现代化运营管理方法决定了这种没有具体考虑所有产品生产类型变化的方案是不能完成的。例如，你可以从你的供应商那得到更多可供使用的原材料（甚至可能包括由供应商提供的不同搭配的原料）、确保工作人员履行自己的职责及包装要求，组件和扩大限制条件都能够被预期并且映射到输出目标。
一些一流的制造商正在实施能够实现这些目标的卓越运营方案。然而，取得成功不是轻而易举的，相反，它是一个有保证的艰辛长途旅程。建立起能够迅速适应变化的企业级IT基础设施是一个相当伟大的成就，而且能够带来巨大的回报。
据最近的LNS研究调查表明，踏上这个旅程的首要战略目标就是要确保质量的稳定性，迎合不断变化的客户需求，提高生产效率和产品性能—这与提高包装操作中的运营灵活性直接相关。需要克服的高难度挑战包括不同部门之间缺乏协作，不同的系统和数据源以及投资回报率亟待提高等等。更多关于此主题的详细研究成果可以在由LNS顾问拟定的信息图表中查阅。
生命不止，奋斗不息
这虽然很具有讽刺意味但却是真的。你计划系统中的瓶颈往往能够让你迎合市场，预测市场需求，但这也许这并不在你的需求或者规划系统当中。瓶颈也可能存在于你生产过程中的尾部：比如你管理和执行产品包装的能力。
从这种意义上说，规划就像是打棒球。正如伟大的棒球手Yogi Berra 所说，“生命不止，奋斗不息”
